Dört SaaS Kurdu, İkisini Sattı: Amir Nurmagomedov’un Girişimcilik Hikayesi

Kısa yanıt: Amir Nurmagomedov, küçük ekiplerle dört SaaS ürünü kurdu, ikisini yaklaşık 3,5 ARR çarpanıyla sattı, birini kapattı ve kalan altyapıyla CompanyEnrich’i geliştirdi. Ben Amir’le yaklaşık on yıllık yatırımsız girişim yolculuğunu konuştum; en güçlü dersin hızlı çıkmak kadar çalışmayan ürünü zamanında bırakmak olduğunu gördüm.

Üç kişilik ekip. Yıllık tekrarlayan gelirin yaklaşık 3,5 katına satılan iki SaaS ürünü. Bir yılın sonunda inatla sürdürmek yerine kapatılan üçüncü girişim. O başarısızlıktan kalan altyapıyla 50 milyon alan adını kapsayan B2B veri katmanı.

CompanyEnrich.com kurucu ortağı Amir Nurmagomedov ile yaklaşık on yıllık yatırımsız SaaS deneyimini konuştum. Dört ürün, iki satış, bir kapanış ve kapanan üründen doğan yapay zekâ yön değişikliği.

Bu yazı kelimesi kelimesine döküm değil. Amir’in programda verdiği sayıları, zaman çizelgesini ve kararların arkasındaki düşünceyi bir araya getiriyor. Her adımda aynı çizgi var: küçük kal, müşteriye yakın ol, hızlı çıkar ve çalışmayan işe duygusal bağ kurma.

Amir sosyoloji mezunluğundan SaaS kuruculuğuna nasıl geçti?

Amir, ODTÜ’de sosyoloji okudu. Yazılımla ilişkisi 1998’de eve ilk bilgisayarın gelmesiyle başladı. İnternetin daha açık olduğu yıllarda yazılım kırma ve güvenlik açıklarını kurcaladı; ardından serbest web işleri yaptı ve Türkiye’nin büyük içerik platformlarından Onedio’nun kurucu ekibine katıldı.

Onedio’da yaklaşık iki yıl kaldıktan sonra şunu fark etti:

“Kurumsal tarafı da deneyimledim. Çok hoşuma gitmeyince kendi girişim işlerime dönmeye karar verdim.”

Sonraki durak, kendilerini girişim stüdyosu olarak tanımlayan Kovan Studio oldu. Bu model önceden tasarlanmış değildi:

“Mecburiyetten oldu. Bir şey başka bir şeyi doğurdu.”

Bu cümle, daha sonra geliştirdikleri bütün ürünlerin nasıl ortaya çıktığını da özetliyor.

Facebook içerik arbitrajı işinin fişini nasıl çekti?

SaaS ürünlerinden önce Latin Amerika’yı hedefleyen İspanyolca bir içerik sitesi işlettiler. Model, klasik trafik arbitrajıydı: Facebook reklamıyla kullanıcıyı içerik sayfasına getir, görüntülü reklam geliri elde et ve aradaki farkı yeniden yatırıma çevir. Amir’in verdiği zirve rakamları şöyle:

• Günde 1–1,5 milyon ziyaret
• Dizine eklenmiş birkaç milyon sayfa
• 8–10 kişilik ekip, ofis ve gerçek bir reklam bütçesi

Hikâye 2016’da bitti. ABD seçimlerinden sonra Facebook ve Google reklam politikalarını sıkılaştırınca iş bir gecede durdu.

“Bir gece arkadaş aradı: ‘Sayfalar kapandı, reklam hesapları patladı, bittik.’ Facebook yöneticimize yazdık. ‘Bir şey yapamam, sağ üstte destek bağlantısı var, oraya yazın’ dedi. Yüz seksen derecelik dönüş oldu.”

Platformlarda kalan parayı yaklaşık 30 gün sonra geri alabildiler. Asıl ders daha uzun ömürlüydü:

“Başkasının çöplüğünde iş yapmak tehlikeli. Bir gün ‘teşekkürler, görüşürüz’ deyip kapatırlar.”

Sonraki SaaS kararlarının çoğu bu deneyime dayanıyor.

Birinci ürün, Restpack: 50 dolarlık fatura nasıl SaaS’a dönüştü?

İçerik döneminde Facebook testleri geliştiriyorlardı. Kullanıcının adını yazıp kişilik kartı aldığı içerikleri paylaşılabilir yapmak için HTML’den PDF’ye veya ekran görüntüsüne dönüştüren API gerekiyordu. Mevcut sağlayıcıların fiyatı yaklaşık 50 dolardı.

“Bunu neden kendimiz yapmıyoruz, yapabiliriz dedim. Bizde her şey böyle başlıyor.”

Restpack.io böyle doğdu. Yaklaşık on yıl önce çıkan ürün, HTML’den PDF’ye ve ekran görüntüsüne dönüştürme API’si sunuyordu. Pazarlama sınırlıydı. Büyüme iki alışkanlıktan geldi: sürekli ürün çıkarmak ve destek taleplerine birkaç saat içinde yanıt vermek.

Restpack satışı: Yaklaşık 20 bin dolar MRR ve 3,5 ARR çarpanı

Birkaç yıl sonra ürünün nöbet maliyeti ağır gelmeye başladı. Teknik API’de sunucu gece üçte durduğunda birinin müdahale etmesi gerekiyordu. Ürünü o zamanki adı MicroAcquire olan Acquire.com’a koydular. Birden fazla teklif arasından en yüksek tutarı değil, en temiz ve hızlı kapanışı seçtiler.

• Satış anındaki MRR: yaklaşık 20 bin dolar
• Çarpan: yıllık tekrarlayan gelirin yaklaşık 3,5 katı
• Süreç: para ertesi gün gönderildi, devir hızla tamamlandı ve sonrasında neredeyse hiç görüşmediler

Amir için ders, ilk bakışta ters gelebilir:

“Anlaşmanın hızlı kapanmasını, sürtünmenin az olmasını ve masanın aynı tarafından aynı anlaşmayı konuşmamızı sevdik.”

Biraz daha yüksek rakam yerine hız ve düşük sürtünme. Restpack bugün hâlâ aynı ürün ve benzer açılış sayfasıyla çalışıyor.

AnnounceKit yaklaşık 400 ücretli müşteriye nasıl ulaştı?

Restpack’in yeni özelliklerini duyurmak için changelog bileşenine ihtiyaçları vardı. Pazarda bunu yapan bir ürün görünce yine aynı refleks devreye girdi: “Bunu yapabiliriz.”

AnnounceKit, uygulamaya gömülen bileşenle kendi alan adınızdaki bağımsız değişiklik günlüğünü birleştiriyordu. Bu kez müşteriler başka SaaS şirketleriydi; yani kendileri gibi insanlara satış yapıyorlardı.

Amir’in büyüme yorumu birçok hazır reçeteyi sorgulatıyor:

“Açıkçası çok pazarlama, satış veya reklam yapmadık. Niş bir sektördü; pazar da çok büyük değildi.”

Gerçekte üç şey çalıştı:

1. Bileşenin kendisi dağıtım kanalıydı. Üst paketler markayı kaldırıyor, alt paketlerde “Powered by AnnounceKit” kalıyordu. Müşterinin uygulamasındaki kişi bu bağlantıya tıklayıp ürüne gelebiliyordu.
2. Bağımsız changelog sayfaları SEO izi oluşturdu. Müşteri alan adlarından doğal bağlantılar geldi.
3. Kurucu düzeyinde destek verildi. Özellik isteyen müşteriye “iş listesine ekledik” denmedi; bazen ertesi gün çalışan sürüm sunuldu. Müşteriler de ürünü çevrelerine anlattı.

Ücretsiz paket ne zaman kaldırılmalı?

Amir’in görüşü SaaS çevrelerindeki yaygın kabulle çelişiyor:

“Ürün ilk çıktığında ücretsiz mantıklı. İnsanlar dener, hatayı bulup bildirir. Ama bir noktadan sonra büyük bir çapaya dönüşürler. Talep etmeye başlarlar. Yeni özellik eklersin, bu kez başka özelliğin neden olmadığını sorarlar.”

Ekip daha sonra ücretsiz paketi tamamen kaldırdı.

AnnounceKit neden satıldı?

Ekip zirvede sekiz kişiye ulaştı. Pandemi dönemindeki uzaktan işe alım pazarı teknik ekip kurmayı zorlaştırmıştı:

“Bazen test işi veriyorduk, insanlar reddediyordu. ‘Ben test yapmam. Bana siz ulaştınız; alın, çalışayım’ diyorlardı.”

İnsan kaynakları, satış, müşteri başarısı, tasarım, mühendislik, üç aylık toplantılar ve planlama döngüleri… Amir bu dönemi “herkesin iş seçtiği” zaman olarak anlatıyor. Kurucu ekibin özü, müşterilerle doğrudan konuşan üç kişiydi. Sekiz kişilik işletme bunun büyümüş hâli değil, başka bir şirketti.

Pandemi, kültür uyumsuzluğu ve gelen satın alma e-postaları birleşince AnnounceKit’i Acquire.com’da listelediler.

• Satıştaki ücretli müşteri: yaklaşık 400
• Çarpan: büyüme hedeflerine bağlı ek ödemeyle yaklaşık 3,5 ARR
• Alıcı: kendi ürün, tasarım ve destek ekibi bulunan stüdyo
• Devir: bir ila üç ay; ekibin çoğu üründe kaldı
• Yıl: 2023

“Bir yıl daha işlet, sonra paranı al” türündeki teklifleri reddettiler:

“Zaten artık yönetmek istemediğimiz için satıyoruz. Bu teklifin anlamı yok.”

Usermotion bir yılın sonunda neden durduruldu?

İki satıştan sonra yeniden ürün kurma isteği kısa sürede döndü. Üçüncü ürün Usermotion oldu: Kendi kendine hizmet veren SaaS şirketleri için yapay zekâ destekli potansiyel müşteri skoru ve ürün etkileşimi aracı.

Hipotez, Amir’in AnnounceKit dönemindeki davranışından çıktı. Kaydolup ödeme yapmayan kişiyi LinkedIn’de bulup yazıyordu. Çoğu zaman sorun küçük bir teknik eksik veya denemeye yanlış kişinin davet edilmesiydi. Sorun çözülünce ödeme gelebiliyordu:

“Bulup yazıyordum. ‘Haklısın, iş değiştirdim ve arada kaldı’ deyip hemen kartını giren oluyordu. Bir başkası, ‘CFO’yu davet ettim, kabul etmedi’ diyordu; tekrar yazınca ödeme geliyordu.”

Bu manuel akışı ürüne çevirdiler:

• Finansman, çalışan sayısı ve sektör gibi şirket zenginleştirme verileri
• Yapay zekâ destekli potansiyel müşteri puanı
• Satışa “bugün bu kişilerle konuş” diyen günlük öncelik listesi

Ürün beklenen ilgiyi görmedi. Yaklaşık bir yıl çalıştılar ama çekiş oluşmadı. Aynı dönemde girişim sermayesi destekli iki rakip kapandı.

Bu deneyimden çıkan iki görüş, girişim dünyasının “asla vazgeçme” anlatısına karşı duruyor:

“Reçeteler ‘bırakma, devam et; şu kurucu sekiz yılda başardı’ diyor. Katılmıyorum. Özellikle yapay zekânın araç ortamını değiştirdiği bugün, bir yılda hareket görmüyorsan başka bir şey yapma zamanı.”

Ve:

“Girişim sermayesi alan şirketlerin batma nedeni var. Biz yatırımla büyümüyoruz. 20–30 bin dolar MRR ile yaşayabiliriz.”

Girişim sermayeli rakibin kapanması bir sinyaldir. Aynı fiyat düzeyinde daha düşük maliyetle çalışan şirket, geride kalan talebi devralabilir.

CompanyEnrich başarısızlığın maliyetini nasıl çıkardı?

Usermotion geliştirilirken veri zenginleştirme sağlayıcılarının faturaları büyüyordu. 2023 civarında yapay zekâ kullanılır hâle gelince ekip basit bir soru sordu:

“Yapay zekâ geldi. Bunu kendimiz yapabilir miyiz?”

Sayfayı ayrıştırmak, açıklamayı çıkarmak, logoyu ve sosyal hesapları bulmak, çalışan sayısını tahmin etmek, işletmeyi sınıflandırmak… Ayrı sağlayıcılara ödeme yaptıkları işleri içeride geliştirdiler.

Sistem çalıştı. Önce kendi ihtiyaçları için kullandılar; ardından Usermotion’ı kapatıp bütün odağı yeni ürüne çevirdiler.

CompanyEnrich bugün ne yapıyor?

Amir’in görüşmede paylaştığı ürün kapsamı:

• Taranan yaklaşık 50 milyon alan adı
• Kalite filtresinden sonra yaklaşık 30 milyon şirket
• Alan adından şirket profili çıkarma, doğal dille arama, benzer şirket bulma ve dönemsel geçmiş görüntüleri
• Pazarlama ve satış ekipleri, müşterileri adına çalışan ajanslar ve API’yi kendi ürününe gömen SaaS şirketleri

Doğal dil aramasında “pazardaki en iyi popup aracı” gibi istek, sıralı ilk beş sonucunu döndürebiliyor.

GTM araçları 2024–2026 döneminde neden hızlandı?

Amir’e göre Clay benzeri pazara açılma araçlarının büyümesinde yapay zekânın bazı iş akışlarını ekip maliyetinin altına indirmesi etkili oldu:

“Satış ekibi eskiden beş kişiydi, şimdi iki. Müşteri adayı bulmak uzun sürerdi; yapay zekâ kısaltıyor. Kişiselleştirilmiş erişimi elle yazarlardı; artık yapay zekâ yazıyor.”

Bu, Clay gibi düzenleme platformlarının büyümesini destekleyen görüş. Clay’in geçmişte AnnounceKit müşterisi olması da konuşmadaki ilginç ayrıntılardan biri.

Yapay zekâ veri sağlayıcılarını neden ortadan kaldırmıyor?

Görüşmede öne sürdüğüm tez şuydu: Veri sağlayıcıları yapay zekânın elektriği gibi çalışıyor. Dil modelinin her sorguda 50 milyon alan adını taraması ekonomik değil. Temiz, yapılandırılmış yanıtı tek API çağrısıyla almak daha gerçekçi.

Amir bu görüşe katılıyor. Özel tarama sistemi ve haftalarca mühendislik isteyen temizleme hattı, yapay zekânın yerine geçtiği değil tükettiği varlıklar. Yapay zekâ destekli iş akışları arttıkça düzenli B2B verisine ihtiyaç da artabilir.

2018’deki BuiltWith denemesi neden çalışmadı?

Yedi veya sekiz yıl önce, AnnounceKit rakiplerini kullanan alan adlarının listesi için BuiltWith’e yaklaşık 400 dolar ödediler. İçe aktarma aracı yaptılar, soğuk e-posta gönderdiler ve hiç yanıt alamadılar.

“Müşterinin zaten bir ürünü kurulu. Değiştirmek istemiyor. ‘Beni kendine çekmen umurumda değil’ diyor.”

Ders şu: Ham veri tek başına satış oluşturmaz. Değişim sinyalleri satış fırsatı yaratabilir. Yeni yatırım, çalışan sayısındaki büyüme veya teknoloji yığınındaki değişiklik, kurulmuş düzenin ataletini kırar. CompanyEnrich’in geçmiş katmanı bu teze dayanıyor.

Üç kişilik SaaS ekibinin sayıları nelerdi?

Tablodaki rakamlar Amir’in görüşmede paylaştığı yaklaşık değerlerdir.

Bu görüşmeden hangi yedi ders çıkarılabilir?

1. Başkasının arazisinde iş kurmanın riskini bilin. Facebook reklam hesabını bir gecede kapatabilir. Tek platforma bağlı modelin asıl maliyeti değerleme değil, seçeneklerin yokluğudur.
2. Satışta en yüksek teklif yerine en temiz kapanışı değerlendirin. Restpack ve AnnounceKit’te düşük sürtünme belirleyici oldu. Teklifleri karşılaştırırken tarafların aynı anlaşmayı konuşup konuşmadığına bakın.
3. Üç kişiden sekize çıkmadan önce nedeni sorun. AnnounceKit dönemindeki sorun büyüme hedefi değil, kültür uyumsuzluğuydu. Her müşteriye dokunan üç kişilik kurucu yapısıyla sekiz kişilik hiyerarşi aynı şirketin büyük hâli olmayabilir.
4. Ücretsiz paketi evrensel kural değil, aşama kararı olarak görün. Başlangıçta geri bildirim motoru olabilir; ürün olgunlaştığında destek kuyruğunu doldurabilir.
5. Bir yılda çekiş yoksa kapatma seçeneğini ciddiye alın. Bu süre evrensel eşik değildir; Amir’in Usermotion kararındaki ölçüttür. Daha hızlı ürün geliştirilebildiği dönemde batık maliyete bağlılık daha pahalı olabilir.
6. Girişim sermayeli rakibin kapanması yalnızca kötü haber değildir. Aynı pazarda daha düşük maliyet tabanıyla yaşayabiliyorsanız kalan talep için güçlü konuma gelebilirsiniz.
7. Yapay zekâ ağırlıklı pazarda ürettiğiniz veri savunma hattı olabilir. Ürün çıkarmak ucuzlarken altındaki özel ve temiz veri katmanı daha değerli hâle gelebilir.

Amir’in kapanış tavsiyesi neydi?

Amir, dört ürünü birbirine bağlayan motivasyonu görüşmenin sonunda şöyle anlattı:

“Bir şey yapma isteği ve insanların onu kullandığını görmek gerçek bir tatmin. İnternette dolaşıyorum, bir ürüne ihtiyacım oluyor, kaydoluyorum ve yandaki bileşene bakıyorum: Bu biziz. Düğmeye tıklıyorum; o düğmeyi ben yaptım.”

Kurucu için asıl karşılık belki de budur. Satışlar ise ek kazanç.

Bunun gibi yeni görüşmeler için Emre Elbeyoglu YouTube kanalına abone olabilirsiniz.

Hangi yatırımsız SaaS hikâyeleriyle devam edebilirsiniz?

• Başarısız üründen kârlı RegTech işine geçişi Efilli’nin bootstrap büyüme hikâyesinde inceleyin.
• Model değişikliğinin ölçeğe etkisini Apollo.io’nun ürün odaklı büyüme vaka analizinde karşılaştırın.
• Diğer kurucu konuşmalarını Türkçe röportaj arşivinde okuyun.